插单不是“多干两小时”。
300 盒进来，必然有 60 分钟落在车次之后。

01　真正的卡点：车间怕的不是多干活，是“有一段活落在车之后”

接单的人和排产的人吵的从来不是同一件事。业务说“不就多干一个多小时”；车间心里算的是另一笔账：这单插进来，无论怎么排，都会有一段活落在车次之后。落在线后，就意味着有人要错过车、有客户要缺货、有一笔损失要人认。

这句话以前没人替他们在接单前算出来。所以吵到最后只剩情绪。这个算例只做一件事：把这句“感觉”变成四个数——今天还剩多少分钟、这单要多少分钟、会跨过车次多少分钟、跨过去要花多少钱。

本页是 LeanEdge 自有算例：订单、加工时长、换型时长、车次、缺货损失全部是假定值，用来演示口径。不是任何客户的真实数据，也不构成产能或收益承诺。

02　先把口径定死：四个参数

排产之争多半不是算错，而是口径没写清。把下面四行写出来，讨论就从“我觉得”变成“按这个口径算”。

03　基线：8 个单、640 分钟，只剩 20 分钟余量

最优顺序是 S1→S3→S2→S6→S4→S5→S7→S8：加工 545 分钟 + 换型 95 分钟 = 640 分钟，18:40 收工。离 19:00 车次（660 分钟）只剩 20 分钟。

这里有个容易被忽略的细节：最优顺序不是按交期先后排的。S3（学校团餐）排在 S2（餐饮中央厨房）前面，因为 S3 与 S1 同族，连排省下 20 分钟换型——这 20 分钟比“谁的交期早半小时”更值钱。8 个单 40,320 种排列全部枚举过，上面这个是真最优，不是拍脑袋。

04　插单要的不是 75 分钟，是 80 分钟

急单来了：某连锁超市临时促销，300 盒。线速 4 盒/分钟，加工 75 分钟；插在瓜类后面，同族换规格 5 分钟。合计 80 分钟。

加进去之后：9 个单加工 620 分钟 + 换型 100 分钟 = 720 分钟；车次 660 分钟；超 60 分钟。

关键结论只有一句：插单之后，无论怎么排，都必然有 60 分钟的活落在 19:00 之后。这不是效率问题，是减法。

加班救不了。加班只是让人干到 20:00，但车 19:00 就走了。产能是算术约束，车次是物理约束，两者不是一回事——很多厂吵了几年，其实是没分清这两样东西：把“人还能干”当成了“货还能走”。

05　免费容量：60 盒。第 61 盒开始，代价是阶跃的

把急单量逐档缩下来，每档都重新枚举最优顺序（不是等比缩放）：

今天这条线的免费插单容量 = 15 分钟 = 60 盒。从第 61 盒开始，代价不是线性增长，而是阶跃：一步跳到“最便宜那张单错过车次”的 735 元，再叠加加班费。

车间为什么一听插单就炸？因为他们的经验就是这条曲线——不是“多 15 分钟”，是“过线了”。

再补一个反直觉的点：如果这张急单是全新品族（要多一次 25 分钟清洗消毒），免费容量直接归零。545 分钟加工 + 最少 125 分钟换型 = 670 分钟，还没加工就已经超过 660。连 20 盒都塞不进去。插单能不能接，先看品族，再看数量。

06　同一个插单，五种接法，五个价签

这才是本页最想给的东西。插单从来不是“接”或“不接”两个答案，而是五个：

最贵 3,360 和最便宜 735，差 4.6 倍。但真正该盯的是另外两个数：735 和 800，只差 65 元。

735 的接法，是把损失推给客户——酒店宴会明天没有第二次机会，“次日送”等于这单白做，还搭上关系。800 的接法，是多花 65 元让车等一小时，所有人的货都到。

65 元换一个客户的信任，这道题没有第二种答案。所以：账面最优解和经营最优解，经常不是同一个。算法给你一张价签，不是判决书。

07　把它折算成“每盒多少钱”：插单税 2.45 元

735 元 ÷ 300 盒 = 2.45 元/盒。这就是这张急单的“插单税”，它有两个直接用处：

• 报价时：如果这单每盒毛利不到 2.45 元，接它等于白干；超过 2.45 元，就大方接，然后花 800 让车等一小时——你赚的是差价，不是省下来的加班费。
• 和业务对话时：别说“车间忙不过来”，说“这单的插单成本是 2.45 元/盒，你报的价里含了没有”。一句话，把对抗变成核算。

可以直接抄走的三件事

1）报数，不报情绪。接单前只回三句话：今天剩余产能多少分钟、这单要多少分钟、跨过车次多少分钟。三个数一摆，业务自己会掂量。

2）把“接不接”换成“怎么接”。别问车间“能不能插”，把上面那张五选一的价签推过去让他们挑。人被问“能不能”时只能拒绝，被问“选哪个”时才会动脑。

3）把免费容量写在墙上。今天 60 盒免费，第 61 盒开始算钱。边界不透明，才会天天在 17:55 打遭遇战。

可直接复制的输入格式（交给排产员或任何模型都行）：

线体：单机单工序，线速 __ 盒/分钟；开班 08:00；车次 __:__ / __:__（分钟计）。
换型：同族换规格 __ 分钟；跨族清洗换刀 __ 分钟；开班时线上已装的是 __ 族。
已排订单：单号 / 客户 / 品族 / 加工分钟 / 车次 / 错过车次的缺货损失（元）。
急单：数量（盒）/ 品族 / 期望车次。
费用口径：加班 __ 元/分钟；让车等待 __ 元；加开急车 __ 元；外协 __ 元/盒。
要求：① 穷举出最优顺序与收工分钟；② 算出插单量每档（20/40/60/80/100/120 盒）
      的收工时间与现金代价；③ 给出让单/等车/加车/外协/拒单五种接法的价签；
      ④ 指出免费插单容量是几盒，以及换成全新品族时是否归零。

08　怎么复核：这份数是独立复算过的

排产算例最容易出的错，是“顺序换了但换型忘了跟着变”，总数照样算得出来、看起来还很合理。所以这份算例做了独立复核：

• 用另一套实现（分数精确运算，不复用主脚本的任何函数）重写全部计算；
• 既校验基线 640 分钟、也校验插单后 720 分钟与越线 60 分钟；
• 逐档校验 20—120 盒的收工分钟与现金代价（770 / 805 / 840）；
• 校验五种接法的价签、735 与 800 的差额、外协 1,680，以及 2.45 元/盒的门槛。

共 28 个检查点，28/28 通过。主脚本与复核脚本分别运行、分别输出，数字不一致就不过。

09　边界：这个数不能当承诺

• 订单、加工时长、换型时长、车次、损失全部是假定值，不是任何客户的真实数据；
• 本例是单机单工序。真实车间有切配、包装、清洗多条线，要扩成流水车间模型，结论可能变；
• “错过车次的损失”735—2,205 元是按缺货口径给的示例，你的数必须和销售、客户一起定；
• 不含设备故障、人员缺勤、原料到货延迟这些现实扰动；
• 急单可拆批时结论会变：拆成“今天 60 盒走 19:00、明天早班 240 盒”，代价可能为 0——这是最常被忽略、也最省钱的一招，前提是客户接受分两批到货；
• 不要把 2.45 元/盒做成罚款考核。数字用来对话，用来扣钱，车间就会藏问题，你连真实产能都看不见。